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Épisode 3 - Quel produit ou solution disponible à proposer en premier lieu à vos acheteurs étrangers ?

 

Par Ronald Bannon MBA, Adm.A., FCMC -Dans cette série d’articles sur le développement international des marchés, nous avons précisé les facteurs motivant le choix d’une première cible internationale dans la chronique précédente. La langue ou la culture sont souvent invoquées pour justifier la décision d’aller vers tel ou tel marché. Pourtant cette approche n’est pas celle à favoriser. Selon nos observations, il faut plutôt s’attaquer aux opportunités de marchés qui offrent un potentiel de croissance à long terme avec des produits ou des solutions que l’on peut exporter et éventuellement produire sur place afin de réduire l’effet des coût du transport sur le prix de vente et augmenter la marge bénéficiaire selon la valeur transférée à l’utilisateur final.

 

Dans notre pratique, nous retrouvons généralement deux types de produits ou de solutions qui sont proposés à l’étranger : des produits/solutions en forte croissance appelés vedettes ou encore des produits/solutions en début de cycle de vente que nous qualifierons de produits dilemmes en référence à la matrice BCG.

 

Revoyons sommairement ce que nous dit cette théorie du Boston Consulting Group (BCG) :


 

 

Il est alléchant pour une entreprise de pousser vers de nouveaux marchés ses produits ou solutions avec un taux de croissance élevé (produits vedettes ou dilemmes) sur des marchés étrangers car les entrepreneurs espèrent obtenir un retour rapide sur leur investissement en temps et en argent. La réalité est cependant tout autre. Dans un nouveau marché, la partie est loin d’être gagnée surtout quand il s’agit d’introduire un produit ou une solution qui n’est pas connue. Règle générale, selon nos observations, les attentes sont trop grandes et le produit/solution introduit n’est souvent pas le bon.

 

 

Prenons par exemple un produit/solution qui possède un avenir prometteur à cause de son potentiel de vente mais qui génère une marge bénéficiaire plus faible parce que sa notoriété n’est pas encore établie (définition d’un produit vedette) versus un produit qui a fait ses marques, offrant toutefois moins de potentiel à long terme, mais qui offre une marge bénéficiaire plus élevée (définition d’un produit vache à lait). Lequel de deux allez-vous promouvoir auprès de futurs acheteurs dans une stratégie d’expansion ?

 

Compte tenu du choix qui nous apparaît évident, nous croyons qu’il sera préférable de percer un nouveau marché avec un produit/solution de type « vache à lait » en fonction de la matrice BCG. Comme il s’agit d’un produit qui offre une rentabilité économique supérieure, il sera ainsi plus facile de l’adapter au marché avec du marketing ciblé à cause de la plus grande marge bénéficiaire disponible. Si vous vous trouvez dans un pays dont la devise est forte que celle de votre pays d’origine, vous obtiendrez en plus une marge additionnelle. Comme l’accroissement de la part de marché d’un produit de type « vache à lait » est par définition faible voire stagnante, le fait de l’introduire dans un nouveau marché est une bonne décision pour lui redonner un nouveau cycle de vie. En résumé, il sera plus facile de créer une demande avec un nouveau produit ou une solution qui a déjà fait ses preuves sans risquer de brûler des produits vedettes qui assureront une bonne partie des ventes dans le futur. Pour les produits dilemmes, il est possible qu’une introduction dans un autre marché puisse avoir un effet bénéfique. C’est une question de savoir comment le produit pourra répondre aux besoins. Nous avons déjà rencontré ce genre de situation pour des services avec une solution en appui.

 

Voici quelques conseils sur l’adaptation des produits/solutions de type « vache à lait » dans un nouveau marché étranger :

  1. Débuter par un test de perception dans le marché ciblé, lors de foires commerciales ou encore lors de visites planifiées dans des entreprises, pour mesurer la réaction des consommateurs intéressés;

  2. Identifier les facteurs discriminants ou les éléments auxquels les clients potentiels réagissent favorablement afin de pouvoir éventuellement les mettre en valeur dans une offre adaptée;

  3. Retirer les éléments qui agacent vos futurs clients (notion d’irritants) qui pourraient nuire à la distribution ou à la vente (format des emballages, langues, couleurs, critères de non-conformité);

  4. Tester l’élasticité du prix pour déterminer combien l’utilisateur final sera prêt à payer. Selon notre expérience, le prix de vente est souvent trop bas pour couvrir l’ensemble des frais encourus pour obtenir un bon rendement. Si vous choisissez de transiger avec l’entremise d’un distributeur, l’établissement du prix de vente sera d’autant un facteur important à cause de la charge additionnelle que représentera un intermédiaire entre vous et votre futur client;

  5. Lorgner la présentation des autres entreprises et regardez comment le message de vente est formulé auprès du client ciblé pour vous ajuster le vôtre en conséquence. Vos outils marketing doivent refléter votre capacité à vous adapter à la même réalité. Faites tester votre matériel final.

 

La théorie BCG ne s’applique pas aux entreprises qui veulent s’étendre géographiquement quand le marché domestique n’est pas encore assez mature voire inexistant. C’est le cas des entreprises en TIC dont certaines applications ont parfois une faible demande localement mais des ventes plus soutenues à l’étranger. Nous avons pu constater ce phénomène auprès d’une entreprise dans l’industrie du jeu vidéo où la demande au Canada était presque nulle mais plus intense au Japon, aux États-Unis et au Royaume-Uni. 

 

Prochaine épisode no. 4 : Quelle approche de distribution privilégiée ?

 

Ronald Bannon, Adm.A., F.C.M.C., Expert-conseil en stratégie, intelligence de marché et commercialisation internationale
Asselin Bannon Conseils en management stratégique.
© 2018, Ronald Bannon, tous droits réservés.

 

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